新型涂料網訊：
多年的打拼，許多企業學會了勇往直前、不進則退的商業道理。企業在高速成長時得到了豐厚的利潤回報，這種模式固化了企業“只知前進，不知后退”的思維模式。長期的渠道增壓，確實給予了涂料企業不少的實惠，但同時也造成了渠道各類問題：如渠道商經營思路無法跟隨涂料企業戰略的腳步;競爭態勢發生變化渠道商疲于奔命……最終“積勞成疾”，造成企業發展受阻。這樣的悲劇數不勝數。
我們認真觀察不難發現，事實上很多問題的出現就在于涂料企業“地基”腐朽所致。問題雖小，但千瘡百孔便可腐蝕企業核心支柱。所以，有時我們該放慢腳步，甚至停止不前，只為進行自身修補，將企業危機防患于未然。
選擇何等時機
何時該放慢腳步?“慢”得太晚企業可能已處膏肓之際，“慢”得太早又恐被他人趕超,從而失去多年來所爭奪的市場份額。
筆者認為現在時機剛剛好。目前市場環境整體區域疲軟，強行拉動大規模市場消費必須依靠投入更多資源，或降低產品售價才能換取有限業績增量。所以此時投入產出極不成比例，在尚未找到細分市場定位絕佳方案前。“根基治理”戰略調整雖然可能失去部分市場份額，但相對利潤流失及現金流缺失而言，還是相對劃算的。
貴以賤為本，高必以下為基
內部流程管理、總成本控制、人員戰斗力提升、品牌建設……問題眾多，到底哪個才是提升核心競爭價值的關鍵?每家企業可能都不一樣，但從筆者這幾年研究出發，問題基本都出在根上。這個“根”絕大多數都是企業與渠道的鏈接帶上出了問題，說得透一點就是基層業務員。
絕大部分民營企業并沒有完善的人力資源體系，而是喜歡拿來主義，從社會上直接招募“熟手”。這種以業績為重的思維模式在創業初期的確是降低了人員培養成本，但隨著企業員工逐步壯大，團隊成員素質參差不齊在所難免。而提升基層員工能力才是放慢腳步的核心所在。
機制是團隊塑造的根基
近幾年來企業培訓搞的是如火如荼，請專業培訓機構、職業老師、建立培訓班……業務人員專業技能提高了，但工作績效卻增長乏力。每次培訓完畢后都做培訓反饋調查，學員們交口稱贊，每次培訓老板均是親臨現場，課堂上歡聲一片，掌聲此起彼伏，但為何高額的教育投入卻無法換回員工績效的提升?老板們常常百思不得其解。
原因很簡單，培訓是其表象，只是技巧、技能提升，如果現有涂料企業機制下，在實踐工作中無需此類技巧，那培訓內容也就只能是紙上談兵。所以，將培訓課程轉換為執行力，落地生根才是核心關鍵。而涂料企業機制就是關鍵鑰匙所在。
建立長效適用的企業機制
涂料企業以業績為本，所以除了賺錢其余都是廢話。但賺錢也要看長遠，很多企業在設計營銷機制時關注業績，使用的仍然是業績達成考核等機制。這種單純的考核，看似簡單有效，但在目前疲軟的大環境之下，一切就都亂套了。第一是業績無法達成，業務員們收入受到影響，跳槽的、兼職的比比皆是，誰還有心思干好工作?第二是腐蝕營業基礎建設。由于只考核總業績，這些奉行“業績就是結果”的業務員們只會考慮壓貨，如果客戶庫房壓滿了，就再租個庫房唄;如果客戶資金被壓斷了，那就再找個新客戶代替唄。“反正壓貨是我的事，出貨是客戶的事”，此乃壓貨業務的真實心聲啊。
長期以往，涂料企業與渠道的鏈接就變成了“壓貨與被壓”間的博弈，除了渠道搭贈一切都是白費。而涂料企業手中微薄的資源全部都換成了促銷與業績達成間談判的籌碼。資源在向涂料經銷商渠道轉移的同時，渠道話語權也漸漸掌握在了涂料經銷商手中。業務人員工作職能從經營變成了每月定期進行渠道搭贈促銷談判。
將工作“精耕化”才是涂料企業長效之道。將考核重點從單純的業績考核向工作過程考核轉移，就是“長效”。將過程步驟分解成為各個細節項目并成為標準就是“精耕”。
比如，當貨物達到經銷商倉庫后，考核業務人員的產品回轉率。當然不光是考核，還必須告訴一線業務人員，之后的每項工作該怎么去做。第一周考核是否快速將貨物分流到各級分銷商處。考核指標為經銷商總體庫存30%～40%。如果要達成此目標，一線業務人員必須做好分銷商基礎服務工作。畢竟一線業務人員工作時間有限，不可能將全部精力分配到每個分銷商處，將分銷商客訴處理、送貨及時性、產品銷售道具使用等基本要求服務到位即可。
第二周考核經銷商自營店產品上架率及促銷活動，是否達到100%。經銷商自營店可是業務的“橋頭堡”，按照28法則也是精力投入的關鍵所在。如果將分銷商庫存分流作為總經銷資金回籠之目的來看，那么自營店經營便是總經銷利潤及品牌建立的源泉。所以總經銷自營店門店裝飾、活動執行率、導購銷售技巧等就是一線業務主抓重點。這時的業務員又要當爹、又要當娘了，主題活動策劃要與總經銷討論，討論完畢后交付其團隊執行;執行過程要協助總經銷監督;如有需要還得自己當老師對導購進行銷售培訓。
第三、四周是經銷商、分銷商銷售情況考核。該策劃的都想好了，該培訓的都培訓完了，但咱們的工作還沒完，還有執行過程需要監督呢。一線業務剩余的時間就是出差檢查各總經銷、分銷商促銷執行過程，不足之處馬上糾正。切忌一套方案一輩子享用，每個客戶都有不同之處，必須按照各地情況進行現場調控。
傳承之法：“學、帶、幫”
有了高層的堅持，有了公司機制的配套，企業便能建立出某種執行文化。
企業除了教會老員工如何工作外，更多的將是教會他們如何成為一個優秀的老師。比如，很多日本優秀企業中有一個“潛規則”，最能證明將執行力進行傳承的就是企業的培養機制。在此類企業員工晉升的要求中，有一條規定：如果員工升職，若原職務沒有合格的繼承者，那么無論該員工如何優秀，此職位將暫時空缺。換句話講，如果平常就沒有培養、教育的對象，那么再優秀的員工也無法升職。
這種“潛規則”在員工意識上形成了教育新員工、下屬的良性思維。在這樣的企業文化之下，老員工除了教育新員工外，更多的將是對新員工的“幫助”。試想一下，在一個老員工關心新員工、大家相互幫助的企業環境中，團隊的凝聚力是何等強大。
這就是我所謂的“學、帶、幫”，從上至下、從新人到晉升，公司通過體制改進，創造出一種相互協助、和諧的企業環境，從基層員工戰斗力培養開始提升企業在逆境中的生存幾率。
多年的打拼，許多企業學會了勇往直前、不進則退的商業道理。企業在高速成長時得到了豐厚的利潤回報，這種模式固化了企業“只知前進，不知后退”的思維模式。長期的渠道增壓，確實給予了涂料企業不少的實惠，但同時也造成了渠道各類問題：如渠道商經營思路無法跟隨涂料企業戰略的腳步;競爭態勢發生變化渠道商疲于奔命……最終“積勞成疾”，造成企業發展受阻。這樣的悲劇數不勝數。
我們認真觀察不難發現，事實上很多問題的出現就在于涂料企業“地基”腐朽所致。問題雖小，但千瘡百孔便可腐蝕企業核心支柱。所以，有時我們該放慢腳步，甚至停止不前，只為進行自身修補，將企業危機防患于未然。
選擇何等時機
何時該放慢腳步?“慢”得太晚企業可能已處膏肓之際，“慢”得太早又恐被他人趕超,從而失去多年來所爭奪的市場份額。
筆者認為現在時機剛剛好。目前市場環境整體區域疲軟，強行拉動大規模市場消費必須依靠投入更多資源，或降低產品售價才能換取有限業績增量。所以此時投入產出極不成比例，在尚未找到細分市場定位絕佳方案前。“根基治理”戰略調整雖然可能失去部分市場份額，但相對利潤流失及現金流缺失而言，還是相對劃算的。
貴以賤為本，高必以下為基
內部流程管理、總成本控制、人員戰斗力提升、品牌建設……問題眾多，到底哪個才是提升核心競爭價值的關鍵?每家企業可能都不一樣，但從筆者這幾年研究出發，問題基本都出在根上。這個“根”絕大多數都是企業與渠道的鏈接帶上出了問題，說得透一點就是基層業務員。
絕大部分民營企業并沒有完善的人力資源體系，而是喜歡拿來主義，從社會上直接招募“熟手”。這種以業績為重的思維模式在創業初期的確是降低了人員培養成本，但隨著企業員工逐步壯大，團隊成員素質參差不齊在所難免。而提升基層員工能力才是放慢腳步的核心所在。
機制是團隊塑造的根基
近幾年來企業培訓搞的是如火如荼，請專業培訓機構、職業老師、建立培訓班……業務人員專業技能提高了，但工作績效卻增長乏力。每次培訓完畢后都做培訓反饋調查，學員們交口稱贊，每次培訓老板均是親臨現場，課堂上歡聲一片，掌聲此起彼伏，但為何高額的教育投入卻無法換回員工績效的提升?老板們常常百思不得其解。
原因很簡單，培訓是其表象，只是技巧、技能提升，如果現有涂料企業機制下，在實踐工作中無需此類技巧，那培訓內容也就只能是紙上談兵。所以，將培訓課程轉換為執行力，落地生根才是核心關鍵。而涂料企業機制就是關鍵鑰匙所在。
建立長效適用的企業機制
涂料企業以業績為本，所以除了賺錢其余都是廢話。但賺錢也要看長遠，很多企業在設計營銷機制時關注業績，使用的仍然是業績達成考核等機制。這種單純的考核，看似簡單有效，但在目前疲軟的大環境之下，一切就都亂套了。第一是業績無法達成，業務員們收入受到影響，跳槽的、兼職的比比皆是，誰還有心思干好工作?第二是腐蝕營業基礎建設。由于只考核總業績，這些奉行“業績就是結果”的業務員們只會考慮壓貨，如果客戶庫房壓滿了，就再租個庫房唄;如果客戶資金被壓斷了，那就再找個新客戶代替唄。“反正壓貨是我的事，出貨是客戶的事”，此乃壓貨業務的真實心聲啊。
長期以往，涂料企業與渠道的鏈接就變成了“壓貨與被壓”間的博弈，除了渠道搭贈一切都是白費。而涂料企業手中微薄的資源全部都換成了促銷與業績達成間談判的籌碼。資源在向涂料經銷商渠道轉移的同時，渠道話語權也漸漸掌握在了涂料經銷商手中。業務人員工作職能從經營變成了每月定期進行渠道搭贈促銷談判。
將工作“精耕化”才是涂料企業長效之道。將考核重點從單純的業績考核向工作過程考核轉移，就是“長效”。將過程步驟分解成為各個細節項目并成為標準就是“精耕”。
比如，當貨物達到經銷商倉庫后，考核業務人員的產品回轉率。當然不光是考核，還必須告訴一線業務人員，之后的每項工作該怎么去做。第一周考核是否快速將貨物分流到各級分銷商處。考核指標為經銷商總體庫存30%～40%。如果要達成此目標，一線業務人員必須做好分銷商基礎服務工作。畢竟一線業務人員工作時間有限，不可能將全部精力分配到每個分銷商處，將分銷商客訴處理、送貨及時性、產品銷售道具使用等基本要求服務到位即可。
第二周考核經銷商自營店產品上架率及促銷活動，是否達到100%。經銷商自營店可是業務的“橋頭堡”，按照28法則也是精力投入的關鍵所在。如果將分銷商庫存分流作為總經銷資金回籠之目的來看，那么自營店經營便是總經銷利潤及品牌建立的源泉。所以總經銷自營店門店裝飾、活動執行率、導購銷售技巧等就是一線業務主抓重點。這時的業務員又要當爹、又要當娘了，主題活動策劃要與總經銷討論，討論完畢后交付其團隊執行;執行過程要協助總經銷監督;如有需要還得自己當老師對導購進行銷售培訓。
第三、四周是經銷商、分銷商銷售情況考核。該策劃的都想好了，該培訓的都培訓完了，但咱們的工作還沒完，還有執行過程需要監督呢。一線業務剩余的時間就是出差檢查各總經銷、分銷商促銷執行過程，不足之處馬上糾正。切忌一套方案一輩子享用，每個客戶都有不同之處，必須按照各地情況進行現場調控。
傳承之法：“學、帶、幫”
有了高層的堅持，有了公司機制的配套，企業便能建立出某種執行文化。
企業除了教會老員工如何工作外，更多的將是教會他們如何成為一個優秀的老師。比如，很多日本優秀企業中有一個“潛規則”，最能證明將執行力進行傳承的就是企業的培養機制。在此類企業員工晉升的要求中，有一條規定：如果員工升職，若原職務沒有合格的繼承者，那么無論該員工如何優秀，此職位將暫時空缺。換句話講，如果平常就沒有培養、教育的對象，那么再優秀的員工也無法升職。
這種“潛規則”在員工意識上形成了教育新員工、下屬的良性思維。在這樣的企業文化之下，老員工除了教育新員工外，更多的將是對新員工的“幫助”。試想一下，在一個老員工關心新員工、大家相互幫助的企業環境中，團隊的凝聚力是何等強大。
這就是我所謂的“學、帶、幫”，從上至下、從新人到晉升，公司通過體制改進，創造出一種相互協助、和諧的企業環境，從基層員工戰斗力培養開始提升企業在逆境中的生存幾率。
