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1436年，約翰•古騰堡(Johann Gutenberg)發明了印刷機。在此之前，書籍都是由修道士們通過手工方法精制而成。古騰堡的發明大大降低了生產成本。到1500年，使用這種新方法就已經印刷了近2000萬冊書籍，超過了以往人類歷史上印刷的全部書籍總和。
1869年，約翰•塞恩斯伯里(John Sainsbury)在倫敦開辦了第一家自助服務超市。在此之前，雜貨商的競爭主要圍繞商店位置和銷售人員展開。塞恩斯伯里決定把他的商店設在城市中心以外的區域，并讓客戶進行自助服務。塞恩斯伯里通過減少工作人員和選擇較為便宜的地點節省了成本，并將部分成本以降低商品價格的方式返還給客戶。塞恩斯伯里迅速獲得了成功。他的超市并非廉價，而是與眾不同。
你的企業是像15世紀的修道士一樣，正在試圖更快更好地修飾手稿?還是正在構想和創造新的印刷設備，從而躍居行業之首并帶來一場真正造福人類的革命?
低成本產品和服務并不算新鮮事物，但現在涌現出新一輪的低成本商業模式浪潮。在許多行業和地區，這些新的商業模式正從傳統企業手中搶奪市場份額。
這一輪新浪潮首先出現在快速發展經濟體(RDE)。在RDE市場中，本土企業和跨國公司必須設計新的商業模式，為大部分經濟能力有限的客戶提供服務。
這些新的商業模式對于發達市場也同樣具有重要的戰略意義。RDE市場的領先企業正在利用本土市場的成功經驗進軍全球市場。跨國公司則采用專為RDE市場創建的低成本產品和服務，來對抗競爭對手并在發達市場中開拓新的價格點與應用。低成本模式的黃金法則
低成本方式不僅僅只是讓現有客戶有機會以更低的價格購買相同的產品。最為重要的是，這種方式是應對現有客戶和新客戶需求的全新價值主張，并得到了新型運營模式的大力支持。例如，瑞安航空公司(Ryanair)是一家廉價航空公司。在首次乘坐瑞安航空客機的旅客中，有55%之前從未乘坐過飛機。
在塞恩斯伯里實現創新的近百年之后，西奧•阿爾布雷希特(Theo Albrecht)和卡爾•阿爾布雷希特(Karl Albrecht)對零售商店進行了重新改造。當時，超級市場已經變成了特大型賣場，并且隨著店鋪規模的不斷擴大，房地產和人員成本再次成為重要影響因素。阿爾布雷希特兄弟認識到，把產品數量嚴格控制在600種左右并側重于自有品牌商品，他們的商店可以為客戶提供最優惠的價格以及城市中心區域的便利性。阿爾布雷希特兄弟取得了驚人的成功。
提供有限的產品而不降低產品質量，這是許多低成本商業模式的另一個關鍵支柱。亨利•福特正是利用這一原則在1908年推出了T型車，讓汽車在美國得到真正的普及。1913年，福特引入流水裝配線，重視成本控制而非實現多樣性。他宣稱，任何顧客可以將這輛車漆成任何他所愿意的顏色，只要它是黑色的。需要特別指出的是，黑涂料的干燥速度最快。
1948年，迪克•麥當勞(Dick McDonald)和麥克•麥當勞(Mac McDonald)對餐廳進行了重新設計：取消了印刷菜單，僅為顧客提供一組有限的選擇。
餐廳里也沒有服務員，顧客直接在柜臺上點單，而柜臺把用餐區域與廚房分隔開來。餐廳也不再提供刀叉，顧客可以直接用手進餐。顧客甚至可能在離開餐廳前自己收拾桌子。這是一場名副其實的革命。餐廳并未降低食品質量，而僅僅是縮減了產品范圍。與超市一樣，餐廳把過去由員工進行的部分工作交給顧客完成，從而實現了成本節約。這些范例詮釋了低成本商業模式的四項黃金法則：
●成本低不代表利潤低。低成本商業模式同樣可以獲取高額利潤。例如，瑞安航空和麥當勞是各自行業內盈利能力最強的企業之一。
●成本低不代表質量差。在通常情況下，低成本商業模式僅僅是縮小了產品范圍。
●成本低不代表廉價模仿。低成本商業模式是真正的創新。
●成本低不代表無品牌。低成本商業模式通常得到了強大品牌的有力支持。
雖然成功的低成本商業模式各有特色，但大多都具有共同的特點。其成功主要取決于在商業模式的各個方面精心挑選并積極整合最為根本且相互支持的要素。
新一輪低成本商業模式浪潮
21世紀初期，大多數跨國公司已經認識到，為了實現發展愿景，它們需要在巴西、俄羅斯、印度和中國等金磚四國市場取得成功。
大多數企業僅僅將其在發達市場的傳統商業模式簡單地照搬到這些市場。通過服務于大型城市的高收入客戶群，這些企業在較小的收入基礎上實現了兩位數的增長。雖然此類增長情況較好，但不大可能對一家企業的全球業績或長期的領導地位產生重大的影響。在大多數行業領域，企業要想在RDE市場獲得具有重要戰略意義的收入，就必須擴展至高端市場之外的地區，并制定合適的商業模式以及產品和服務。低成本商業模式是所有RDE戰略的重要組成部分。
諾基亞曾是實施這一戰略的最佳典范之一。為了在發展中市場取得成功，諾基亞對其商業模式作出了調整：它利用本地研發中心來創造專為滿足主流用戶需求而設計的低成本產品。同時，諾基亞還建立了一套全新的體系將這些手機推向市場。諾基亞擁有大約10萬個經銷點，覆蓋范圍比實力最接近的競爭對手還要大三倍。諾基亞與印度市場建立了密切關系，進一步推動其業務實現飛速增長自從諾基亞進入印度市場以來，印度已發展成為僅次于中國的全球第二大手機市場。
如今，諾基亞已成為在印度運營的最大跨國公司之一，其收入中的30億美元來自印度。但競爭并未到此結束。諾基亞面臨著來自本土手機制造商的巨大挑戰。
例如，天語手機已躍居市場第三位，其商業模式側重于快速的創新周期和獨特的功能，比如紫外線驗鈔燈。低成本對于新興市場而言是十分必要的，同時也往往是成熟市場的靈感源泉。2002年，通用電氣公司(GE)向中國大型醫院銷售價格為10萬美元以上的超聲波設備，獲得的成功頗為有限。顯然，GE要抓住市場的核心，就必須制定一個截然不同的商業模式。GE決定尋求以低成本和便攜性為重點的價值主張。在運營模式方面，GE對研發部門以及銷售和服務團隊作出了重大調整，以便快速開發和推出一款便攜式產品。這款最初售價為30000美元(目前降至15000美元)的產品在市場上大獲成功。
GE在中國的銷售業績大幅增長。此外，GE還發現這款新產品使得超聲波產品在發達市場得到廣泛應用。對于發達市場而言，GE以往的產品要么體積過于龐大，要么價格過于昂貴。截至2008年，便攜式超聲波設備為GE創造的收入已經達到近3億美元。GE不僅在其他醫療產品線，還在諸如飛機引擎等其他業務實現了類似的“雙向”收益。GE董事長兼首席執行官杰夫•伊梅爾特(Jeff Immelt)將這一現象稱做“逆向創新”。
采用低成本商業模式的創新企業并非都來自發達市場。臺灣華碩電腦公司率先開拓上網本低成本市場，提供基于Linux的可盈利產品。該產品價格僅略高于非營利項目“每個孩子一臺手提電腦”(OLPC)所提供的電腦價格。這款名為EeePC的產品在亞馬遜網站上被評為最想得到的2007年圣誕節禮物。
印度塔塔汽車公司(Tata Motors)從那些需要機械化運輸卻買不起傳統汽車的家庭中看到了大量尚未開發的機遇。Tata對汽車行業的商業模式進行了重新審視，從而得以設計、生產和交付一款售價僅為2,500美元的汽車。當然，Tata去除了許多裝飾且僅提供較為有限的功能。但更為重要的是，Tata利用開放式的發展模式，在很大程度上依靠供應商的支持。與GE一樣，Tata發現了將這一創新引入發達市場的機遇。Tata已宣布推出名為Nano Europa的車型。這款車型將滿足歐洲的全部監管標準，有可能于2012年上市，且售價不到10000美元。傳統企業該如何應對?
當談及低成本問題時，企業往往容易跌入兩個陷阱：否定陷阱和創新陷阱。我們都知道否定陷阱。企業領導者低估了低成本模式對其業務的影響。他們認為，低成本替代品并不是他們的真正對手。他們想當然地假設，客戶對他們的服務和品牌極其重視，不會選擇其它產品和服務。當他們開始發現客戶轉而投向低成本的競爭對手時，他們會作一些微小調整或者進行模仿。當這些做法最終失敗時，他們又會重新退回到高端市場。20世紀90年代中期，傳統制藥企業正是采取這樣的措施來應對仿制藥的增長。傳統制藥企業曾認為不必過于重視仿制藥，并試圖利用陳舊的非專利產品來覆蓋低端市場。一些公司建立了仿制藥部門，但由于成交量低且利潤少等原因，它們又關閉了這些部門。如今，仿制藥行業的領先者梯瓦制藥工業有限公司不僅擁有頂級的盈利能力，而且增長速度是整個制藥行業市場的三倍。此外，該公司正日益實現多元化發展，并準備向專利藥品市場進軍。
我們也十分熟悉創新陷阱。開發團隊通常認為新產品總是更好的、更先進的，因此新產品要比被取代的產品更加昂貴。當企業推出新的高端產品時，之前的產品就會打折出售，成為中端和底線產品。與此同時，明智的低成本企業投資于針對低端市場的真正創新。這些低成本企業對新的技術加以利用并頻繁運用新的商業模式，從而與過時的技術進行競爭并贏得勝利。事實上，一家領先的醫療設備制造商已經認識到這一點。該企業最近決定重新專注于部分研發活動，以更新其低端產品的范圍。
那些已經避開否定陷阱和創新陷阱并決定加入低成本市場競爭的企業，仍需作出以下艱難抉擇：
●低成本商業模式是否應該在核心業務內運行?
●低成本商業模式是否應該與總公司共享同一個品牌?
●低成本商業模式應該盡量與總公司保持協同一致還是實現自主管理?
●低成本業務應該實現有機增長還是通過收購實現增長?
對于所有這些問題，并沒有一個放之四海而皆準的答案。但經驗表明，確實存在一些通用法則：
●低成本產品和服務不能在傳統的“高成本”環境內蓬勃發展。
●品牌延伸的范圍有限。因此，發展二級品牌往往是明智的選擇。
●低成本模式的首要任務是基于自身優勢取得成功。實現協同效應則應該擺在第二位。
●一些企業通過有機增長在低成本領域取得了輝煌的成就。但如果有更好的選擇，企業也可收購處于起步階段的領先低成本企業，然后再賦予它們自主權。
捷星航空(Jetstar Airways)成立于2004年，是澳洲航空公司(Qantas Group)旗下的一家廉價航空公司，也是有機增長的代表企業之一。Jetstar獲得了很大的自主權，可以購買自己的飛機，按照自己的合同招聘工作人員，并在自己的品牌下運營。Jetstar在成立后的第一年即開始盈利。
2009年，Qantas宣布其穩健的財務業績主要源于Jetstar強勁的盈利能力。大多數推出低成本產品和服務的傳統航空公司選擇在最大程度上發揮協同作用，其結果往往不盡人意，這是因為其低成本的價值主張并不適用于把少數低成本要素與大部分主要航空公司經濟效益相結合的混合運營模式。如果沒有低成本戰略，跨國公司就無法參與新興市場的競爭，并戰勝發達市場上極具創新力的低成本挑戰者。低成本挑戰者往往能夠擊中對手的痛處，并迅速削弱傳統商業模式的經濟效益。因此，企業需要花一些時間進行構想：召集管理團隊，共同設想最差的情況。然后，企業應思考如何成為創始者，而不是受害者。這些方式可能會消耗企業部分當前利潤，但它們將極有可能幫助企業顯著地擴展市場范圍。
