新型涂料網訊：云有句經典語錄在企業界很流行：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分企業倒在了在明天晚上。”
2012的涂料行業又是怎樣一番光景呢？四字概括：“危機之年”，但有危必有機，對涂料企業而言，2012年就是一個重大戰役的決戰之年，決戰獲勝，未來前途光明一片！
2012年，很多涂料企業將面臨勝負手的考驗。這盤棋一點也不比《鴻門宴傳奇》中的棋局簡單……
一、涂料市場環境分析：
1、2012年西部住房用地供應計劃匯總表
單位：公頃
2、2012年上半年房地產行業發展現狀
2012年1-6月份，全國房地產開發投資30610億元，同比增長16.6%，增速比1-5月份回落1.9個百分點。
1-6月份，東部地區房地產開發投資17809億元，同比增長15.4%，增速比1-5月份回落0.6個百分點；中部地區房地產開發
投資6328億元，增長16.9%，增速回落5.4個百分點；西部地區房地產開發投資6473億元，增長19.9%，增速回落2.6個百分點。
2011年下半年，尤其是10月份以后，在萬科、保利、金地等大開發商的帶動下，一線城市房價出現明顯下跌，二三線城市房價滯漲，縣級城市房價漲幅放緩。進入2012年，在延續調控影響下，商品房價格下跌將由一線城市逐步向二三線城市、縣級城市擴散。
目前的房地產行業正在實現“行業驅動力、行業載體、行業發展導向”三大方面的回歸:
A行業發展的驅動力——由“專業創新”向“資源增值”回歸！
B行業發展的載體——由“民企”向“央企”回歸！
C行業發展的發展導向——由“利潤導向”向“風控導向”回歸！
3、市場機會點：
營銷機會點即奪取銷售制高點，銷售制高點的奪取是從丑陋貧瘠的地區開始。
1)住宅地產遇冷，商業地產受寵、產業地產崛起（房產總產值占GDP26%）；
2)未來五年3600萬套保障房建設，西部占比22%（5.04萬億*5%*22%=554.4億涂料需求）；
3）新農村建設，城鄉居民收入普遍較快增加，城市化發展從目前47.5%到60%，未來約有4億人進城，可保經濟20年高速發展（2015年城鎮化51.5%，工業化、城市化、市場化是經濟社會發展的巨大引擎）；
4）舊墻翻新工程、城市風貌改造二次裝修工程，2003年是國家房地產崛起時期，誕生成千上萬樓盤；
5）國家“十二五”規劃的推進，受投資建設周期影響，2012年開始進入建設項目投資高峰期，在重大規劃項目建設的帶動下，今后五年，我國經濟增長預期目標是在明顯提高質量和效益的基礎上年均增長7％；
6）全國主體功能區域規劃發布實施，中西部不斷承接東部產業轉移，成渝經濟圈打造，西藏、新疆、青海等民族區域對口支援力度加大；
7）高層建筑限制和禁止使用面磚、幕墻等飾材，轉向使用新型環保材料；
8）轉型或倒閉的中小企業市場份額。
二、2012年上半年涂料市場銷售現狀：
2012年上半年，廣東省涂料的產量達103.39萬噸，同比增長9.14%，占全國總產量的19.01%。緊隨其后的是上海市、江蘇省和浙江省，分別占總產量的13.12%、11.74%和8.83%。
截止2012年6月全國累計涂料（油漆）產量同比上年同月增長率為8.39%，增長率最高的是華北地區，增長率為26.27%。增長率依次排序為：華北、西北、西南、中南、東北、華東。增長率最高的省為內蒙古，增長率為512.80%；增長率最少的省為貴州，增長率下降了51.91%。
三、整合營銷時代涂料企業路在何方？
1、扁平化？渠道紅利的誘惑與陷阱
自1997年亞洲金融危機迫使快速進入過剩經濟時代后，扁平化就一直是市場營銷的主旋律。
的主旋律與世界通路的主流發展趨勢相悖，這是改革開放之初，由的工商業嚴重不對稱的格局所決定。
1997年之初，營銷的基本模式很簡單。生產企業借助廣告的力量迅速崛起，經銷商借助傳統貨物集散地向周邊輻射。此時，企業的基本通路形態是：生產廠家——省級一批——市級二批——縣級三批——鄉鎮四批——村級零售。
生產企業與商業企業的嚴重不對稱，指的是具備現代企業家意識的生產企業在管理和營銷領域的快速進步，與以商人意識為主體的經銷商隊伍，在意識、管理、資金、能力方面差距巨大，嚴重不對稱。在短缺經濟時代，傳統貨物集散地的輻射能力強，貨物流通效率高，生產廠家沒有扁平化的需要。
進入過剩經濟時代后，生產企業感到“通路變阻路”，原來流通效率極高的貨物集散地正因為分銷能力極差而成為生產廠家快速崛起的障礙，所以，廠家開始“殺大戶”，經銷商開始“小型化”、“碎片化”。
第一次扁平化后，通路從四級經銷變為三級，即生產廠家——市級一批——縣級二批——鄉鎮三批——村級零售；第二次扁平化后，通路變成二級，即生產廠家——縣級一批——鄉鎮二批——村級零售。
每一次市場通路扁平化，都有可能帶來銷售額連續三年30%以上的增長，這就是扁平化的誘惑，也是渠道紅利對企業的貢獻。
扁平化的好處毋庸置疑：
第一，生產廠家更加接近終端，終端銷售變為可能。
第二，因為通路很短，通路控制力非常強，廠家的意志能夠比較好的貫徹。目前，很多廠家在通路管理上有經銷商“業務員化”的傾向，這也是拜扁平化所賜。
第三，扁平化使廠家能夠“快速反應”。
第四，扁平化鍛煉了企業的營銷管理能力。
扁平化陷阱
在企業剛剛嘗到扁平化的好處時，有些企業開始領略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味著生產廠家的銷售團隊增加一個層次，生產廠家的層級化與通路扁平化是同時進行的。
1997年之前，生產廠家的營銷組織架構是：總部——省區業務員；或總部——省區辦事處——業務員。
目前，多數規�；a企業的營銷組織架構是：總部——大區經理——省級經理——城市經理——縣級業代。
所謂扁平化陷阱，是指企業在推進扁平化的過程中出現了下列困惑：
第一，企業對營銷隊伍的管理滲透力大約只有1.5級，但規�；髽I的營銷隊伍的管理層級通常是4～5級。在沒有扁平化之前，通路變阻路現象很突出，這是多層次通路的問題。扁平化之后，營銷組織內部“層層否決”問題異常嚴重，管理指令的傳遞很困難，這是營銷隊伍的層級化帶來的問題。第二，營銷隊伍日益龐大，大企業數萬人的營銷隊伍已經不鮮見。我在考察一家日本企業時發現，日本一家規模超過數百倍的企業，銷售人員不到企業的十分之一，人均效率差別巨大，費用侵蝕利潤的現象非常嚴重。隨著人力費用的快速上漲，扁平化模式已經很困難。
2、新時代新棋局
1）渠道模式優化、一地一策、一商一策
南北方的文化差異、東西部的經濟差異，還有城鄉差異等，注定“一刀切”的渠道模式很難成功。南方和東部經濟較為發達，鄉鎮市場成熟，扁平化渠道建設容易取得成功，廠商合作關系相對比較簡單，在合作過程中的任何一方覺得合作不愉快的時候終止合作都是很正常的事情，但同樣的事情在北方和西北情況可能完全不同，在一些偏遠的縣城是很多品牌的空白市場，因為開發那些區域的成本高過銷量。因此，我們在設計渠道的時候，應考慮地區的差異性，“一地一策、一商一策”，在南方和東部市場企業要主抓終端（精耕細作），北方和西北市場重點經營渠道（渠道覆蓋）。照明行業標桿企業歐普照明在這方面采用了比較靈活的運營模式：南方、東部及中部區域大部分采用分公司治理，小部分采用區域運營商和代理商運作，對各區域進行渠道扁平化運作，以獲得市場和利潤雙豐收；北方及西部區域采用省級運營商和區域代理為主、公司為輔的多種渠道相結合的渠道模式，優化渠道、注重實效、有點有面、點面結合、見利見效，很快成為國內家居照明行業渠道運營管理的典范。
2）、結盟優質經銷商，深化廠商合作關系
渠道管理的本質是渠道價值鏈升級，企業需要主動為渠道各成員提供價值和有效溝通，以深化合作關系，將優秀經銷商從交易對象培養成事業伙伴、由背對背的博弈轉為共投共享的協同，以建立廠商價值一體化、商商價值一體化的新型渠道合作模式。企業相對經銷商而言，具備理念、管理、人才和資源等各方面的優勢，要主動輸出企業的經營理念、管理方法和運作技能，并投入相應的資源和人力，輔導經銷商建立管理運營體系；引導經銷商加大市場投入，強化終端建設；培養經銷商團隊能力，改進改善終端服務等。真正的品牌不是投放多少廣告費，而是從供應商、企業到渠道商、消費者，這整個鏈條都是受益者。
3）、廠商分工協同，實現一體化運作
過去企業是市場運作的主體，經銷商是配角，市場布局和規劃都由區域營銷人員確定�，F在通路回歸后，經銷商是區域市場的運作主體，成為運動場上的主力軍，而企業則成了運動場上的教練。這種回歸產業的角色分工，是符合效率優先和能力優先原則的，所以，企業重新界定廠商的分工，以發揮各自優勢，企業提供服務和支持，經銷商提供渠道和終端，廠商聯手謀求共同利益最大化。
某知名家電企業把渠道鏈的作用發揮得淋漓盡致，他們對想做好又能做好的經銷商，優先分配區域和渠道，并保障他們獲得合理的回報，企業只能做經銷商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次轉交給經銷商。該企業將一般終端的開發和維護、成熟產品的分銷管理、常規的促銷推廣和標準化的售后服務等職能轉交給經銷商，并對經銷商進行指導和培訓，協助其構建組織、提升能力以及完善運營體系等。隨著經銷商的能力發育和實力的壯大，企業適時移交更多的職能，甚至把一部分核心的省級代理轉變為企業股東，所有的日常銷售和地面推廣工作都交給了代理商，所以，區域代理商個個都是兵強馬壯，他們上百/千號人馬在一線當然能夠精耕細作。
4）、增值服務和支持，促進經銷商轉型與提升
首先要加強與渠道成員的雙向溝通，積極宣傳企業文化。企業要不斷向渠道成員灌輸企業文化與經營理念，以取得渠道各成員對企業目標的理解與認同。一般采用以下三種措施：
一是建立定期廠商溝通協商機制，舉辦一些經銷商座談會、研討會和培訓會；
二是將企業內刊定期向渠道成員發放，并開辟經銷商的專欄，解讀銷售政策，解答相關的疑問，同時進行標桿經銷商的專訪等；
三是企業的高管對經銷商的定期拜訪，以樹立經銷商信心、溝通市場認識、解決存在問題以及深化客情關系。
四是要設計互利共贏、有效協同的廠商合作模式。企業保障渠道成員有合理的利潤空間，并承擔相應的市場發展責任，建立協同共贏的營銷機制，同時要注重渠道的短期利潤與長期利益的結合。
五是要按照效率原則對渠道成員進行評估，不斷優化調整，保持營銷鏈長久的生命力。對渠道成員進行優勝劣汰，扶持有意識、有能力的經銷商，使整條營銷鏈的利益最大化、效率最大化，促進優秀經銷商的快速轉型。
5）、企業自身競爭優勢提升與渠道管理職能轉型
首先，把原來的銷售管理部門轉型為客戶導向型的服務支持平臺，不是簡單地管理一些經銷商合同，審批一些經銷商返利，或被動的處理一些渠道沖突，而是要為經銷商及時排憂解難，向經銷商輸出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相應的組織結構和流程規范要進行調整，要與渠道成員的相關流程對接，導入供應鏈管理思想和方法，實現一體化運作；再次，營銷隊伍的綜合素質和管理能力要提升，如業務員以前是當經銷商保姆，自己操盤市場，現在要協助指導經銷商來操盤市場，其溝通能力、計劃能力和協調能力等管理能力就需要提高。
結束語
整合營銷時代的渠道管理與服務，不是企業粗暴地渠道扁平、增加客戶，也不是簡單地增加人員、增加投入或者增加終端，而是把整個營銷鏈上的利益相關者建立共同的目標和信任，進行責、權、利重新分配的一體化過程。整合的結果是大家形成共生共榮的健康生態圈，營銷渠道呈現結構化，整個銷售組織疏密有致，廠商不再是相互博弈的對象，對消費者的服務也從賣產品轉到賣解決方案，每一個環節都是無縫對接，讓消費者體驗完美的產品和服務。
作者簡介：劉吉敏，四川嘉寶莉市場部總監，實戰派企劃人，四川省工商聯家居商會常務副會長、西南財大EMBA總裁班副班長。著有《嘉寶莉營銷中心管理手冊》、《同城加盟模式的探索與思考》、《營銷總經理工作模式》、《經銷商促銷攻略》等作品100多篇。
