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要研究現在的蒙牛，我們必須知道蒙牛的成長經歷。蒙牛的成長經歷其實很傳奇，但是它也經歷了“成長的煩惱”。
順風順水超速發展
早期的蒙牛，發展得順風順水。從1999年成立到2004年，短短6年時間，做到在液體奶市場獨占鰲頭，與蒙牛成功的營銷戰略是分不開的。
在蒙牛成立之初，乳業正處于大跨步發展階段，消費者對牛奶的需求也比20世紀80年代有了很大的增長。此時，三鹿在1986年全國首創的奶源社會化模式（將企業牧場“送”給農戶，農戶則用牛奶分期付款，最終取得奶牛的所有權）占據了主導，乳業10年間以每年20%的速度快速增長。
在市場策略上，蒙牛采用了“甘居第二、依附名牌”的比附策略，緊跟伊利的腳步。這一策略使得初創的蒙牛迅速在乳品市場站穩腳跟。
在競爭戰略上，蒙牛選擇了“小區包圍超市”的拉動策略和“超市包圍小區”的推進策略，目標客戶就是小區內的普通居民，它的所有產品甚至可以讓顧客免費品嘗。運用這一戰略，蒙牛在各個城市的各大超市都取得了斐然的業績。
在品牌戰略上，蒙牛很早就提出打造乳都呼和浩特的倡議，不僅贏得了相當高的口碑，而且還得到當地政府的大力支持，對其公共關系的維系起到了很好的效果，更為蒙牛的品牌形成、消費者對其品牌的認知和口碑傳遞，奠定了一個很好的基礎。
另外，它還善于使用事件營銷，例如利用神舟五號上天，超級女聲等選秀節目來吸引消費者眼球。
從營銷角度來講它的戰略目標—甘為乳制品行業的挑戰者、致力于打造草原乳制品品牌、圍繞消費者的需求而開展競爭式營銷，以及對消費者群體定位所用的戰略措施是非常清晰和精準的。
蒙牛成立伊始，依靠精準定位和清晰的目標，一路高歌猛進。但也正是因為發展初期的一帆風順，讓蒙牛超速發展，為“三聚氰胺事件”的爆發埋下病根。
戰略與環境發展不匹配
三聚氰胺階段是蒙牛的煩惱階段，客觀地講，這個煩惱不是它自己創造出來的，而是三鹿的奶源社會化模式創造出來的。此時，蒙牛的戰略與環境發展的矛盾正好被“三聚氰胺事件”突顯出來。
成本利潤倒置
第一個矛盾在于產業鏈中成本和利潤的嚴重倒置。這些矛盾在奶站暴露出來：一方面奶站成為了監管的灰色地帶，另一方面它還占有了產業鏈上最大的利潤。
在整個奶業產業鏈中，奶牛養殖、奶品加工、奶品銷售三個環節利潤比大概為0.8:3:6.2，而成本比例正好相反為6:3:1，奶農在乳品行業的利潤空間一直維持在10%以下的低水平，乳品加工企業可占到35%，而55%的利潤空間被奶站等中間商拿走了。成本和銷售利潤的嚴重倒置，導致了產業鏈安全的問題的顯現。
最終，這種模式的弊病在奶產業鏈的各個環節突然爆發：養殖環節、奶品的加工環節、銷售環節。所以，當處于快速增長時期的企業，一味要把自己做大做強時，就有可能在環節上出現一些質量安全問題。
依照牛奶的特性來說，只有取得了對全產業鏈的行政控制，才可能避免一些外源性危機的發生。
供需嚴重不平衡
乳業發展的另一個矛盾是企業對原料奶的需求高速增長而原奶供應能力不足。
據統計，從1998~2006年，乳制品產量從60萬噸增加到1662萬噸，增長近28倍，但奶牛存欄數僅從1998年的439.7萬頭增加到2007年的1387.9萬頭，只增長了3倍多�？梢钥闯觯M者對牛奶的需求有增無減，原料奶供應緊張勢所必然。
雖然奶源社會化能解決供應緊張的問題，但是其缺陷卻在于奶源的安全性得不到控制。
這個危機的爆發，絕不僅是因為質量的問題，質量只是這場危機的果，其根本原因還是在成本與利潤的分配，以及供需平衡上。
疾在腠理仍有轉機
我對中糧入股后將如何成就蒙牛這個品牌，還是持有一些懷疑的。在我看來，將來可能發展成真正有競爭力，鑄就成功品牌的是民營企業。國有企業的管理理念可能未必能跟上蒙牛未來發展的需要。
但是，并不排除一些很有實力的企業家進去以后，會起到非常積極的作用。比如，像孫伊萍到任后，就提出了“新蒙牛”的定義，為蒙牛的使命和價值觀調整了方向，為企業的戰略重新定調。蒙牛開始注重對產業鏈的控制能力，加大自建牧場投資，還引進了發達國家牧場管理體系，并且徹底改變了“用產品帶動品牌”的舊有理念，樹立品牌架構，徹底樹立品牌形象等，這都是一些好的變化。
不過光靠個人英雄主義是不夠的，因為企業要想基業長青，更需要理性思維和法制精神，需要靠企業文化和企業制度的配套。如果僅憑一代人或者一個人，企業很難持續下去。所以，蒙牛在將來一定要做戰略調整，并且保持戰略調整方向與經濟環境、人文環境的匹配度，另外，還需要關注四個方面的問題。
1.靜下心來做品質。為什么擁有千百年商業歷史的，傳承下來的民族品牌卻不多？一個重要因素就是企業家的功利色彩太濃，過度追求快速發展，沒有靜下心來一代一代地把它傳承。食品，事關消費者健康，它不能無限地突破企業自身資源和能力的限制，急功近利地發展。所以，乳品行業需要靜下心來把質量做好。蒙牛未來只有把質量提上去，才能改善在消費者心目中的品牌形象。
2.傳導品牌正面印象。為什么不少外國企業在生產也遇到了危機，但是很快能扭轉乾坤，的企業卻似乎不堪一擊呢？這是因為，我們的品牌在消費者心目中或多或少有些負面印象，這個東西根深蒂固在消費者心里，要改變，需要消費者和企業共同努力。企業要將品牌的正面印象傳遞到消費者，而消費者也一定要相信自己的民族品牌。
傳遞這種正面印象，企業需要一個清晰的品牌戰略，清晰到能夠直接用濃縮的語言，一句話把你想做的事說出來，變成企業的使命，引起消費者的共鳴。只有這樣，消費者才能理解你。
蒙�，F在的宣傳語變成了“只為點滴幸福”，比過去有提高，但還是不夠震撼人心。宣傳語一定要凝聚企業使命，比如，安利的“讓生活更美好”，雅芳的“比女人還了解女人”，還有海爾的“真誠到永遠”。在表達幸福訴求之前，首先要消除消費者的心理障礙，要傳遞這樣一種信息，蒙牛是安全的，是有助于健康的，是民族的才行。
這并不是光用嘴忽悠就夠的，要實實在在，扎扎實實地去執行。
3.消除視覺反差。加入WTO以后，更多外國加工的產品呈現在消費者面前，這些產品和我們的產品一比，消費者自然就感到一些落差。在這個落差面前，消費者會不知不覺對蒙牛、伊利甚至是一些比較好的民族品牌提出更高要求，希望它們也能屹立于世界市場。
企業一代一代薪火相傳，不是簡單地通過營銷就能快速成長，畢竟這些企業只走了短短幾十年的路，與國外歷經百年甚至數百年的品牌相比，它們還需要時間。蒙牛在未來的戰略規劃時，一定要注意消除全球化帶來的這種視覺反差，這首先需要蒙牛去除自身的一些功利色彩。
