中國新型涂料網訊：　第一件事是各地方政府的大干快上。第二件事是歐美市場的不保。而真正讓它難以熬過關口的，則是公司內部糟糕的管理及決策。

龔學進的辦公室里可以一眼看到對面的生態大樓—黑色幕墻、流線型設計、精心修飾過的辦公室。那里聚集了無錫尚德太陽能電力有限公司的核心管理層。在升任尚德集團副總裁之后，龔學進也將搬進那里辦公。

龔學進是在出差的路上得知自己升職的—那時候距離十一長假只有一周不到—在此之前毫無征兆。他一直負責的是尚德中國的市場運營工作。當尚德的媒體總監辭職之后，由于曾經接觸過媒體，他被挑選出來委以重任—更具體地說，是救火。

就像這座嶄新的總部大樓一樣，無錫尚德的輝煌似乎就在昨日。沒有比這更順暢的過程了：在成立之初即獲得政府注資，四年多后成功登陸美國紐交所，創始人施正榮一躍成為當年的中國首富，公司的業務隨后擴張到多個國家，員工增至萬名，成為全球最大的新能源公司之一。

但是在最近一年多的時間里，這個光輝的形象卻徹底逆轉了。

有關尚德破產的傳言從去年秋天開始傳出。不斷蔓延的歐債危機是一個誘因，歐洲銀行收緊了對太陽能行業的貸款，訂單量也不斷下滑。更為雪上加霜的是，美國和歐洲開始以政府補貼和低成本傾銷為名，針對中國光伏企業展開調查—在過去的幾年里，看到新能源“錢”景的多個地方政府紛紛上馬光伏項目，再加上風投資本的瘋狂涌入，這個產業已經出現明顯的產能過剩。

但尚德的情況比人們預計得還要糟糕。今年8月，投資者發現，如果尚德不能出售子公司股份或繼續舉債以換取周轉資金，它將無法撐過明年一季度—屆時，一筆15.74億美元的短期債務即將到期，而這家公司只擁有4.74億美元現金及其等價物，負債率高達81.8%。

為了自救，尚德暫停了1/3的產能，但這仍然不能挽救緊繃的資金鏈。在這最需要信用和資金的關頭，曾經給施正榮帶來無數贊譽的一項海外投資的反擔保卻被曝出是一場騙局，這讓投資人慌了神。隨著尚德股價的暴跌，美國紐交所發出警告：如果在接下去6個月里不能使股價維持在一美元以上，那么它將被迫退市。

8月中旬，施正榮將CEO職位讓給當時的CFO金緯。與“科學家”身份的施正榮相比，56歲的金緯被投資界認為更加適合管理。他做了30多年的財務管理工作，在2011年加盟尚德的時候，他曾經對施正榮說：“我還是有幾把刷子的，讓我來幫你。”在此前的兩次危機中，他積累了頗多經驗—一次是東南亞金融危機，另一次則是美國9·11事件帶來的影響。

此后一個多月，金緯進行了大規模的調整，關閉了效益不佳的P2工廠，裁員1500人；有7位全球副總裁級別的高管受到波及，被認為性價比不高而被迫離開；出貨目標也被修正。一直有老大情節的尚德，此次主動讓出全球老大位置。

9月27日下午，無錫市市長朱克江突然造訪尚德P4工廠。除了帶領一批政府官員在現場辦公之外，他還帶去了中國銀行給予尚德的兩億元新增貸款。包括中國銀行、工商銀行、農業銀行、國家開發銀行、建設銀行在內的幾家銀行將組成一個銀團，并有可能對尚德今年年底之前需要償還的10多億貸款提供幫助。

一切似乎都在往好的方向發展。9月29日，龔學進開始著手準備長假后的媒體發布會—日期定在10月10日，包括施正榮、金緯在內的幾位高管都將出席。在大量集中的負面新聞之后，尚德希望向外界傳遞一種積極的信號：公司已經回到了正軌。他們還希望發布會能給人一種暗示，即尚德的資金狀況至少已不構成一個問題。

不過，幾天之后，情況開始變得復雜。對無錫政府施予的援手，外界不但沒有尚德預期那樣出現鼓舞士氣提振信心的局面，反而質疑聲四起。一些人甚至感到憤怒，覺得尚德就像一條已經破了的船，政府再多的錢往里投，也不過是冒個水泡。

更多的內幕也隨著媒體的深入報道而被揭開。有關施正榮旗下關聯公司掏空尚德、不愿意放棄個人利益拯救尚德的說法開始廣泛傳播。一些人相信，這仍然是一家施正榮說了算的公司，金緯所做的改革很有可能只是權宜之策。

就在計劃中的發布會的前一天，龔學進沮喪地說，事情開始變得失控，“包括施正榮、金緯在內的高管們都不愿意在這個時候露面”。更糟糕的情況是，無錫市政府對援手帶來的后遺問題相當“惱火”。此前一年，江蘇省政府和無錫市政府多次派人到尚德調研，但對于是否援手一直模棱兩可。此時的尚德被描述成一個“敗家子”。

來自政府方面的決心變得飄忽不定。這完全打亂了尚德的節奏。龔學進說，現在，施正榮和金緯的首要工作都是尋找新的投資者，其次要取得政府的信任，最后才是客戶。

這并不容易。一名投資機構的分析師對《第一財經周刊》說：“尚德現在只具有新聞價值，沒有投資價值。”

創立于2001年的尚德，最初只是一家名不見經傳的公司。它所生產的是一種將太陽能轉化成電能的設備。在無錫市政府的助力下，2005年年底，尚德成功赴美上市，在此之前，參與投資的幾家國企退出。無錫尚德和施正榮本人的聲譽在彼時達到了頂峰，公司門前一條名叫新瑞路的小路，甚至被更名為尚德路。

施正榮最初簡單的技術商業化行為也很快催生出一個產業。地方政府和投資者發現光伏民企能夠直接得到來自中央政府的高額補貼之后，迅速地判斷出這是一門大生意。尚德的許多高管和技術人才先后流失，到各地創立了一大批光伏企業。它們集聚形成行業，行業上下游拓展成產業，跨過產業化關卡之后又以摧枯拉朽的速度與資本碰撞，形成一個財富聚集的洼地，資本再次促進技術升級—這個閉環，傳統產業用了幾十年至數百年，光伏產業只用了十二年。

無法與超乎尋常的發展速度相匹配的，是這家公司粗放式的管理模式。

回到施正榮創立公司的2001年—當時，在國際上沒有產業化成功的經驗可供他借鑒，中國對光伏產業的扶持政策也在數年之后才會到來，最基本的原料生產都是很大的問題，生態環境完全沒有形成。那時候，施正榮經營尚德的行為大多只能“跟著感覺走”，用他喜歡的學術語言來說，就像是懸浮在液體中的微粒子所做的一系列無規則的布朗運動。

現在看來，光伏產業當初的美好時期已經過去，賣方市場轉為買方市場。那些曾經被速度掩蓋的管理弊端也開始一一暴露出來。

在最初的企業模式設計中，施正榮給自己的定位是技術副總裁—那是他最喜歡做的工作。直到現在，他最喜歡的稱呼仍然是“施博士”。他的辦公室里堆了許多技術資料，在解釋一些技術概念的時候，他還會下意識地像教授那樣寫寫畫畫。

他的技術背景、語言優勢和海外生活工作經歷，最終卻被無錫市政府和投資者看中，從而成為了這家公司的最高決策者—不僅要為技術負責，還要為這家公司的戰略、市場銷售、投資運營、品牌推廣、同行競爭、供應鏈整合等一系列他過去沒有接觸過的事務負責。

在后來的一次公開采訪中，施正榮自嘲只懂技術的自己，“辦企業可以說是赤膊上陣”。創業的最初幾年，一位在創始之初就進入尚德的員工對《第一財經周刊》說，到了外面，施正榮只談技術，不論商業—他在賣產品之前，通常將其拿到美國EVO、EOL等國際權威機構進行認證，去參加展會，也“每天只和前來參觀的客戶聊技術，對價格避而不談”。

施正榮本人在技術領域積攢的聲譽很快在2005年幫助其打開了德國市場，并將尚德帶入了一個高速發展的時期。這讓他深信，創造引領行業的商業模式、技術和品牌價值，要遠比獲得高利潤更重要。此刻，他對自己的定位更接近于一家企業的首席技術官兼首席市場官。

在施正榮的主張之下，尚德經常最先嘗試新技術，最早進入新市場，并且搜羅了全球光伏產業半數以上的華裔科學家和國外著名的光伏材料學專家，甚至將自己的中學物理老師請到公司擔任高管。新嘗試總是不可避免地要付出學費—對于客觀上給行業探路的犧牲，施正榮更愿意解釋為“當老大是要付出代價的”。

但施正榮并不是一個Nerd，他喜歡社交，甚至將自己1/3以上的時間用于社會活動—他出入于克林頓的晚宴，也是許多美國和歐洲政要的�？�。此外，尚德一年僅花在企業社會責任相關活動上的資金就接近6000萬元人民幣。在一次接受《第一財經周刊》采訪的時候，施正榮說，對他而言，頻繁的旅行、演講和社交為的是推廣這個產業以及這家公司。

某種意義上說，施正榮身上有一種書生般的理想主義—他常常能夠捕捉到整個行業的發展趨勢，但是他將這種趨勢觀察轉換為一家企業的戰略執行時，卻又容易把現實世界簡單化，這使得那些戰略計劃執行不力。

2006年，施正榮注意到他的競爭對手比如英利正在發展全產業鏈，做垂直一體化，以爭取產業鏈中每個環節的回報率。他對此的態度是尚德的商業模式就是不做上游，不做硅片。施正榮說：“我的分析是，任何一個成熟的產業，不可能有一家公司是從頭做到尾的。”

但是，擺在中國光伏企業面前的現實情況卻是，生產太陽能電池的原材料多晶硅大部分都來自于進口，到2007年，整個光伏產業的成本攀至最高。為了應對成本高漲以及原材料不定期斷貨的局面，尚德一口氣與供應商MEMC簽訂了硅片長期供應的訂單，又以1.07億美元的價格收購了日本MSK公司三分之二的股權，后來又宣布投資3億美元進軍薄膜太陽能電池—據參與籌備的一名財務經理對《第一財經周刊》稱：“僅一條生產線就花了5500萬美元，許多人反對，但施正榮堅持要做，為此甚至不惜在幾個月內連續換了兩位籌建負責人。”施正榮當時的判斷是，當多晶硅價格持續上漲，成本同樣高昂的薄膜電池就有利可圖。

幾個月后，薄膜電池因為轉化效率太低而被證明不具備競爭性。外因則是，中國光伏產業鏈上此前誕生了大批的公司，它們雖然不具備多晶硅的核心提純技術，卻得到了各地方政府的支持，抵消相應的成本，這讓多晶硅價格在兩年的時間里暴跌。

或許是一直以來尚德獲得資金和訂單過于順利，讓施正榮和公司董事們對產業變化視而不見。尚德蒙受了巨大損失。結果便是，與MEMC的合作至少損失了2.12億美元，日本的收購也一直沒做起來，而投資薄膜工廠的損失則達到10億元人民幣。上海工廠不得不又花了幾個月時間投入大量資金改建為多晶硅工廠，其中一條生產線就需要1億元人民幣。

光伏雖然被稱作新興科技，但它身上有濃重的制造業痕跡—不僅前期投入巨大，并且每次技術升級都要求改進整條生產線，帶來大筆支出。這也是光伏企業多高負債運轉的原因之一。

這次錯誤的判斷在此后多年一直讓施正榮懊惱不已，它“導致很多事情的改變”，否則“尚德很早就會做硅片了”。全產業鏈的優勢至少可以幫助公司抵御一部分風險。“因為供應鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應鏈，就能夠控制利潤水平。隨著產業慢慢成熟，再轉向專業化可能會更合適。”施正榮后來認識到。

在進行了很多反思之后，施正榮在2009年開始明確地將自己的精力重點放在戰略與管理之上。他將自己的定位從首席產品經理、首席市場官轉變成一個管理者。他坦言，這對他本人也是一個學習過程—“在公司很小的時候，流程甚至人才對你而言都不是很重要”，但是當公司在從100億到200億甚至發展到1000億的過程中，企業組織再也不能僅僅靠他一個人四處撲火，而要靠體系流程以及人才。

2009年，他有意識地引入咨詢公司來為尚德設計流程，他希望借此改變高速增長帶來的組織膨脹。第二年，他專設了一個全球供應鏈高級副總裁的職位，為尚德調整整個供應鏈體系的管理，包括訂單管理、供需計劃、采購和物流。