新型涂料網訊：商學院大百科問：市場營銷究竟是什么？如何區分市場營銷與銷售？如何區分市場營銷與市場傳播？B2B市場營銷和B2C市場營銷有什么異同之處？

Samuel Chun教授答：市場營銷就是某公司所做的一攬子幫助該公司產生利潤的工作，包括定價、分銷、促銷等一系列事情。銷售是公司產生收入的直接行為，銷售人員會直接面對客戶把產品賣給他們。市場營銷是公司為了促使終端客戶購買產品而對客戶所做的一系列行為，但客戶的購買往往通過渠道商完成。市場營銷組合通常有四部分組成，他們是定價、傳播、針對不同細分市場選擇不同的渠道商、設計并規劃產品為終端用戶或企業客戶創造價值。

B2B市場營銷是公司對公司的營銷，更關注銷售層面；B2C市場營銷是直接面對終端消費者。從技術層面看，B2C市場營銷涵蓋更多樣的內容，與廣告、傳播密切相關；B2B市場營銷面對的是更加復雜而成熟的買家，單筆成交數量交大。二者包含不同的過程。

商學院大百科問：請您給公司如何走向國際出點主意。是去創建自主品牌？還是繼續做OEM？您預計要用多少年才能培養出一個全球品牌？

Samuel Chun教授答：用自主品牌走向國際是件很炫的事情，大家都樂于談論此事。但作為市場戰略來說，無論是自主品牌還是OEM都有它的角色要扮演，都很重要，我們不能說哪個優、哪個劣。創建自主品牌最重要的是時間積累。Sony和Sumsung給出了很好的全球品牌的成長的例子。

Sumsung是一個從低端品牌逐漸走向高端品牌的極好案例。Sony也是個好例子。日本和韓國通過過去幾十年的努力改變了全球電子市場結構。如果假以時日，也可以在一些品類中做到。這里面最需要搞清楚的是你去哪個市場？在定價上一定要有長遠眼光。如何去做市場滲透？用低價走低端市場還是收高價提供高價值產品？另外要通過相當一段時間的傳播的配合，也會出現全球品牌。

一個全球品牌的崛起很多都要經歷幾十年時間，最起碼需要20-30年時間。Sumsung也就在過去5-10年中才逐步轉變為高端品牌。在此之前，人們對Sumsung的印象是低價的微波爐。韓國人用幾十年走到今天的位置。日本在二戰以后有很高速的發展，但是日本品牌的國際化也用了幾十年。今天的發展非�？�，人能生產很有價值的產品，而且數量巨大，能滿足大眾市場的需求。但是產品給世界留下的印象是質量不高，只能供給低端市場。

盡管從低端市場向高端市場轉移不是件容易的事，但是日本的豐田還是通過努力做到了。如雷克薩斯汽車走的是高端路線，而且非常耐用。韓國也做到了。通過時間積累也能做到。

商學院大百科問：公司走出去的時候，您建議是委派員工去海外掌管公司還是聘當地團隊？

Samuel Chun教授答：這真是個挑戰。一方面、我們需要學習很多西方的管理技術，所以聘用西方人在他的國家制定并執行公司戰略是個聰明的辦法；但另一方面、已經有很多有關西方人出任亞洲公司高管落敗的案例。最重要的原因是文化的不同。西方人很難理解亞洲文化，即便我，一個亞裔，在很多方面也很難理解亞洲文化，因為我已經很西方化了。所以，一方面、我認為亞洲公司應該向西方學習管理理念和實踐；另一方面，應該讓亞洲經理人在西方環境下自我學習、自我成長。

如果一家公司在不同國家建立辦公室的話，保持一種比較純正的公司文化傳承應該是很必要的。又拿Sumsung舉例，它在全球各地的辦公室用的大多是韓國人，在美國，在歐洲等都是這樣，韓國人承擔最主要的工作，從戰略制定到執行。當然也使用部分當地人才。海外的辦公室需要合適的人才去管理，所以我認為MBA教育能幫助本土經理人成長為國際化的經理人。在接受國際化MBA教育的人才，就有能力掌管在海外的公司。

商學院大百科問：您如何詮釋蘋果公司的市場戰略？蘋果從產品研發到蘋果店的垂直整合是否已經挑戰到傳統市場營銷中從分銷到零售的模式？

Samuel Chun教授答：市場戰略其實分很多層面。簡單講，你是對的。蘋果是垂直整合的移動娛樂生產。蘋果主要在做把娛樂和生產結合在它的很多設備上，然后給用戶提供接入這些設備的平臺。

另一方面，蘋果也不是完全垂直整合，它使用非常多第三方開發商。蘋果應用商店里的應用都是由應用開發者組織開發完成的，并非蘋果自己完成，很多程序也是交給外部開發者制作的。蘋果真正提供的是一個平臺，它像一個大型通風裝置把很多應用、程序、視頻、音頻等內容吸入到Iphone等各種終端設備，而且這些終端設備都是相互連接的。一旦你買了兩件或以上的蘋果產品，你基本上就被蘋果鎖定了，因為你很難去替換自己建立的音樂圖書館。這是種很有效的市場戰略。這是很好的娛樂和生產的整合，而且又是可移動的。蘋果把計算機產業從分銷商年代帶到了云端處理的年代。

一個垂直整合的公司在產業鏈的很多層面都將面臨競爭。在硬件層面它的對手是sumsung；在軟件層面它的對手是google。這種競爭很健康，對公司和個人都有利。蘋果很難說開創了顛覆性技術，它的MP3的音質從來都不是最好的，但是它把事物做到了最簡單。又簡單，又漂亮，而且軟硬件連接起來了，消費者很難再逃走了。

商學院大百科問：市場營銷組合中的價格在市場上一直扮演非常重要的角色。2012年8月14日，京東商城的CEO劉強東在其個人實名微博上稱，從第二天8月15日起未來三年內，京東將以零毛利開賣大家電。如果三年內，任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛利，都將立即遭到辭退！京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。一語既出，甚囂塵上。立刻引來蘇寧線上平臺易購的跟進。8月15日，兩家在網上打起了價格戰，在微博上打起口水戰，一時間網站流量激增，時常發生打不開網頁的情況。8月17日，一直以價格屠夫著稱的國美也加入戰事，宣布網上、網下價格同步，該策略在全國一致展開。事情還沒有完，亞馬遜、當當等也相繼也加入戰事。家電行業的價格戰狼煙又起。您怎么看價格戰這件事？

Samuel Chun教授答：我相信這場由京東挑起的價格戰要比表面上的低價復雜得多。商業的第一信條是賺錢，如果哪門生意不賺錢，就不要做那門生意。如果一家公司聲稱為了獲得更大的市場份額而只要零毛利，我的解釋是他們不是不賺錢，應該是虧錢賺吆喝。毛利還需要減去廣告、物流、財務和各項其他的管理成本，公司一定會虧錢。

如果這家公司當真采取零毛利的市場戰略，這是不明智的決定。為什么如是說呢？其實，大多數商人都很聰明，他們說歸說、做歸做，他們不大會去做賠本的事情，至少不會長時間去賠本。價格戰在美國也發生，這不是什么新鮮方法。價格戰玩家的典型做法是，他們說我們給顧客提供零毛利商品，但事實上他們在玩文字游戲。他們會標注有些產品缺貨，有些優惠中斷，最低價的貨物暫時沒有，建議你去買其他的能夠給商家帶來利潤的商品。如果這樣做，很顯然，商家對客戶就失去了信譽。

如果商家真心零毛利，他將會一直虧損；如果商家假心做低價，騙消費者眼球，客戶是不能接受的。所以兩條路都不會通向成功。

商學院大百科問：您的意思是沒有人能在價格戰里獲益？消費者沒有得到好處嗎？

Samuel Chun教授答：客戶也是輸家。如果你買了一件價格很合算的商品，商家后來撐不下去倒閉了，你的商品出現問題需要維修和服務，你到時候找誰呢？你就失去了后續的服務和保障。再者，一個商家把商品的價格降下來容易，升回去就難了。誰掀起價格戰的商家一定要記住的是，你已經給公眾低價的形象，那你的低價策略就不得不長期堅持了。

商學院大百科問：這次價格戰由渠道商挑起，并不是以往常見的由制造商挑起的價格戰。您覺得這場價格戰對制造商會有怎樣的影響？

Samuel Chun教授答：價格戰對于供應商的傷害是很明顯的。制造商創造價值，他們與渠道商分享新增的價值。制造商和渠道商一起通過一個合理的價格（Fair Pricing）把商品提供給消費者。如果渠道商放棄新增的價值，那制造商早晚要為此買單的。

當制造商給渠道的價格等于渠道商給顧客的價格，不久的將來，制造商不一定能承擔得起使用這個渠道的成本了，于是制造商就會考慮直接面對顧客，制造商就要為商品達到客戶的成本去買單了。渠道商放棄新增價值，不能說渠道商慷慨，為顧客買單，而是渠道商沒有在干渠道商的事情，渠道商不是在為商品增值，而是做了損害商品價值的事情。長此以往，制造商會一直處于一種疲憊的應付狀態，就沒有更多經費和經歷來投入產品研發和更新換代了。這不就又影響到消費者利益了嘛。

商學院大百科問：有人說就把這場價格戰理解為公關事件，商家不是很聰明地做了次廣告嗎？

Samuel Chun教授答：如果把京東掀起的價格戰看成一個純粹的公關事件，我只能承認，他們很聰明，制造出一個公關話題，也引起相當多的媒體和公眾的關注。但我仍然認為他們不夠聰明。企業公關首先講的是誠信，如果使用公關手段，確不誠信，很難想象企業失去的會是什么。

在美國，尤其是在家電行業，也有此類價格戰的發生。例如Circuit City等，以前都是美國很大的家電連鎖門店。現在他們都倒閉了。他們壓低價格、壓榨供應商、結果他們現在都消失了。應該向美國失敗的案例學習。

我認為，真的打價格戰，要考慮；公關做秀，也要考慮。企業的市場公關首先要做到的是對客戶誠實。

我的結論是，停止價格戰，越快越好。但事實是，你一旦踏上價格戰的賊船，你就很難立刻停航。當然，你會獲得更多坊間議論，也會有更多文章討論這個話題。但是這對零售品牌的成長絕對是壞事。

商學院大百科問：企業在尋求可持續發展的能力，在尋找走向世界的道路。您會給企業怎樣的建議？

Samuel Chun教授答：亞洲的生意人都很聰明，他們希望把一部分商品打上零毛利，讓他們迅速被賣掉，然后用帶來的人氣從其他商品上賺錢，希望事情又很快恢復平靜了。在亞洲，低價始終是一個競爭策略。但亞洲品牌如果要成長為全球品牌，就要學會營造一個合理價格的生態體系。制造商生產一個好產品，定出一個合理的價格，讓渠道商能尊重這個價格體系，也讓渠道商從這些商品中賺到利益，他們就很愿意去賣你的商品。對于亞洲的生意人來說，給渠道商創造出利潤空間，把價值返回給整個價值鏈，這樣的思路很重要。