【中國新型涂料網訊】2011年，從收集到的數據來看，已有部分涂料企業處于虧損的狀態。2012年，在與其中的部分企業及業內人士溝通之后，考慮其仍然沒有明確的市場操作思路，我們一致認為，這些企業很危險�；蛟S在未來5年內，會有更多涂料企業倒閉。如何活過這5年，將是一大批涂料企業面臨的最大問題。

未來5年，中國涂料業最危險的營銷思想是：“只要把市場規模做大，企業利潤就會隨之而來。”

2011年，珠三角、長三角兩大涂料產業群相繼出現開工不足，停產、倒閉、老板跑路等現象，2012年涂料產業的大勢更嚴峻，在未來的5年內，可能會有更多涂料企業虧損或者倒閉。如何活過這5年將會是一大批涂料企業面臨的最大問題。

涂料產業作為一個仍顯年輕的行業，目前來看產業鏈仍不十分完善，市場結構也不是太十分合理的產業，為什么會在2012年遭此劫難？

筆者認為，市場等客觀因素固然很多，但更多的是產業及企業“價值優勢”缺失，最終導致產業及企業在2012市場競爭中敗北。

在MBA教程中，“價值優勢”有一個概念是指一個產業或企業給顧客創造的真正價值，一個產業或企業給顧客創造的價值會有很多種，但最優的價值就是“價值優勢”，這種“價值優勢”往往是“稀缺的價值”。一個產業或企業擁有的“價值優勢”越大，或不可轉移性（即別的產業或企業難以復制），則這個產業或企業的生命力就越強。

那么中國涂料企業如何構建自己的“價值優勢”并減少其轉移性？筆者認為涂料企業構建自己的“價值優勢”有三個方面：

其一、“價值優勢”由公司戰略和盈利模式所構建，要有適合企業自身的成長戰略和與之匹配的盈利模式。公司的戰略模型很多，但一個企業找到真正適合企業自身的成長戰略并不容易，而在確立了自身的成長戰略后并能設計相應的盈利模式也十分重要，因為相應的盈利模式可保證企業成長戰略的完美執行。

很多企業不具備公司戰略的制定和與之匹配的盈利模式設計，戰略性策略都是領導一拍腦袋的產物。中山有家涂料企業號稱是美國BenjaminMoore公司在中國的公司，這家公司的品牌，竟然號稱是美國本杰明.摩爾集團著名涂料品牌，而在2月下旬，美國BenjaminMoore公司的產品開發部資深經理楊勇先生表示，此家公司與美國BenjaminMoore公司并沒任何的關系，這就是企業初期此家企業老板為了渲染自己的國外背景而弄的虛假資料，而這或許會為此帶來法律上的責任。同樣是此家公司，去年提出“節能環保涂料第一品牌”的稱號，經過一年的市場檢驗，發現不行了，就把他停掉了，這些都可能為企業帶來巨大的損失。

其二、要有支持這個“價值優勢”的創新技術和產品，因為創新技術和產品能帶給企業更大的溢價，可以持續發展。

中小型的優秀涂料企業要善于在窄眾的市場或更細分的市場以創新技術和產品構建自身的“價值優勢”。不少涂料企業習慣于在大眾市場做大眾產品，做大眾產品雖然把規模做的很大，但大眾市場的競爭很激烈，很多企業因為缺乏創新技術和產品，最終就會走到“低價格競爭”的瓶頸中去。中國木門漆市場是一個窄眾的市場，這個產業優秀的企業或許也只有兩三個億的產值，而制約企業做大的門檻是技術，目前中國木門漆產業的企業都生活在水深火熱中。匯龍涂料在這則是一個另類，2003年，當大部分涂料企業都還在擴充自身產品線以求達到多占領整個涂料市場份額的時候，匯龍涂料卻反其道而行之，用“一把鋒利的刀，把自己砍得鮮血淋淋”，從多產品路線砍到三個產品打天下的局面，忍著當年的陣痛，換來是長遠的發展。轉型7年，匯龍涂料換來的是中國木門漆領域的第一品牌，而那些當年曾嘲笑匯龍涂料逆勢之舉的涂料企業們，開始慢慢意識到這是一條明智之道而想再次謀求轉型時，匯龍涂料掌舵人陳輝庭先生總是會笑笑說“市場之道，貴在敏銳，此時轉型，為時已晚，代價太大了”。

其三、要有一個富有影響力的品牌來證明這個“價值優勢”。“中國制造”最致命的一點是缺乏品牌。缺乏品牌認知的產品是很難被消費者大量接受，即便“中國制造”產品再好，技術再先進，但因為你沒有品牌就很難實現銷售，并將產品轉化為商品。以“品牌溢價”驅動營銷的企業產品銷售溢價率，普遍比行業基準價格銷售要高出25%至47%，因此“價值優勢”要用富有影響力的品牌來證明。

因此筆者認為未來5年 “只要把市場規模做大，企業利潤就會隨之而來。”是中國涂料業最危險的營銷思想。