企業的最終結果：萬能老板，低能下屬。

    為避免以上現象的出現，老板怎么放權？對放權后可能出現的問題，事先預設預警機制和監管機制，就顯得非常重要了。

    例如，筆者曾就職的一家國內上市公司，江西省最大的民營企業，銷售規模已突破150億。該集團總資產達20多億人民幣，員工1萬多人。集團有60多家分/子公司分布在全國各地，銷售網絡遍布全國20多個省、市、自治區。而該集團的掌門人，自始至終秉持、堅守“把小公司辦成大公司，把大公司做成大家的公司”理念。充分運用企業產權治理機制，強化制度建設，目標管理，績效考核，權力監督，使得決策權既有集中，又有分權自治，而且采取經理人股權激勵、技術參股、營銷業績參股和股份置換等方式，激活了經理人的創業本能，以及事業的成就感，真正實現了“大家的公司”的目標。這樣就非常成功的規避老板什么都想抓，但又什么都沒抓好的窘態。

    企業機制最核心的一點就是“解放老板”，老板必須從事必躬親中跳出來，并要轉變觀念。以一雙慧眼識珠的眼睛，一對兼聽則明的耳朵，一個辨別氣息的敏感鼻子，以及“親情”與資源駕輕就熟的手腕，才是老板的“本職”工作之一。另外，老板還需認真貫徹權責劃分、中層管理者執行力以及問責機制，以鍛煉中低層管理者能力，實現企業決策層解放，企業效益穩步提高、員工能力快速提升。再者，有意識進行放權，解放自我，必然釋放出大量可供員工施展才智的空間，形成企業決策層、中低層管理者和一線員工三者的良性循環。同時強調企業內文化建設，實現員工個人理想與企業使命的重合，讓員工感受到是在為自己的理想而不懈奮斗。

    當然，老板還要退讓舍給，毫不吝嗇地獎勵對企業有突出貢獻的員工，讓精英的貢獻得到認可，最終形成管理、文化、激勵三者相輔相成和密不可分的企業生態管理網，將精英人才盡數網羅在其麾下。

    毋庸置疑，老板唯有這樣方可徹底解放自己，從而有更多的時間和精力專注于公司的宏觀規劃，為企業的發展樹立明確、準確的目標。

    家族成員何以成為企業“蛀蟲”？

    三國時期的蜀國，前期人才濟濟，但在諸葛亮身死之后，就只有一個姜維勉強撐起大梁。在內外交困之中，蜀國成了三國中最早滅亡的國家，其中一個重要的原因就是人才培養工作。

    家族化是中國大量民營企業具有的共同特征。憑心而論，在企業發展的起始階段，家族成員間與生俱來的相互信任、同舟共濟，無疑是這些民營企業成功的法寶之一，它幫助眾多民企熬過了那段最為艱難的草創歲月。然而這一寶貴財富的正面作用并不一定永恒，隨著企業的壯大，企業家族成員的角色便顯得微妙起來。

    首先是企業家族成員與人才之間的矛盾。復旦大學胡君辰教授對此的解釋是：“當企業發展到一定程度之后，對于人才的要求就會越來越高，一些家族成員逐漸無法勝任在企業中的工作。在此情況下，如果依舊讓他們擔任重要的管理崗位，那就會對企業產生極大的負面影響。”

    家族化企業的另一個特征就是家族化成員人人都覺得自己貢獻大，于是他們把握要塞、權力顯貴甚或狐假虎威。這些家族成員仗著是老板的“七大姑、八大姨”，往往更有可能徇私舞弊，因為他覺得我是你親戚，你不敢對我怎么樣嘛。

    反而“外來人才”會兢兢業業，會更加自律，因為他們明白一旦工作中出現有違職業操守的事情，自然就要被革命。

    企業做大之后，有些家族成員再也無法勝任他們的工作，這時就必須毫不猶豫地把他換下。這樣做一方面促使他們身上不再有“貝勒爺性格”，另一方面讓他們在一個沒有特權、沒有特殊關照的冷峻環境中成長，再摔打磨練幾年甚至更長時間后，在他們完全了解現代企業的經營模式并積累了一定經驗之后，如果可能的話，再回到公司擔任要職。

    只有通過去家族化手段，以“任人唯賢”而不是“用人為親”的機制、強調核心精英人才的接班培養戰略，才能實現企業內部核心精英人才的持續供應，保證企業的長期、穩定增長。